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HR朋友在工作中，一定有過以下幾個困惑：

為什么明明按照要求來找，用人部門就是不滿意？

為什么常常和用人部門“打架”？

為什么候選人入職后與面試表現(xiàn)差異那么大？

為什么候選人入職沒多久就離職了？

那么，這些問題都是誰的問題呢？老板說，是你的問題。用人部門說，是你的問題。而你，也只能硬著頭皮說，是自己的問題...

真的是，“人簡單，事簡單，人事不簡單啊?！?/p>

今天，為了解決大家的困惑，我們重點講一下如何高效招聘？以供大家能脫離以上的困境！

第一部分

如何定準人才畫像

大家拿到用人部門的“用人需求表”后首先要做什么？有的朋友說，和用人部門碰需求；有的朋友說，看下內(nèi)部有沒有人能提拔。

但其實，我認為最先做的事情應該是分析需求的合理性。在確定真需求之后，我們才會開始做招聘這件事。

要知道，招聘不單單只是HR的事情，也是用人部門的事情。但是具體如何分工？企業(yè)內(nèi)部是否有明確的分工表呢？這里不盡然都是清晰的。所以這也是為什么，HR與用人部門出現(xiàn)打架的情況。這時候，我們不妨做個預防性管理，做一個用人部門招聘指南，把這個責任劃分清楚。比如：

HR：負責規(guī)劃招聘過程、實施招聘過程、評價招聘過程；

用人部門經(jīng)理：負責辨別招聘需要、向HR傳達招聘需求、參與候選人甄選。

▌ 如何與用人部門對齊標準

在招聘過程中，經(jīng)常出現(xiàn)招聘需求無法與用人部門對齊標準的情況，這時候就需要HR主動去問，反向促進用人部門思考“對候選人的要求是什么？”這樣才能讓畫像具象化。這里有個訣竅，就是“細”，問題一定要細。

具體從這四個方向去展開：崗位的基本信息、業(yè)務需求、人才畫像、人才地圖。

1、崗位的基本信息

◆了解崗位產(chǎn)生的背景及原因？是新增、離職替補還是在職替換？

◆了解此崗位的部門隸屬、級別、匯報線、工作地點、是否有下屬、是管理崗還是專業(yè)崗？以及，這個崗位的職業(yè)發(fā)展路徑是否清晰？

2、業(yè)務需求

◆了解崗位要解決哪些核心問題？

◆以及每個核心問題的工作內(nèi)容是什么，你能具體描述一下嗎？

◆這個崗位是否需要什么項目經(jīng)驗？項目是否需要從0到1？

3、人才畫像

◆對于這個崗位需要具備的硬性條件、軟性條件、以及優(yōu)先項條件有哪些。

例如：用人部門需要這個候選人具備什么學習、專業(yè)，是否對院校有要求？如果是個技術崗位，需要掌握哪項技術，是JAVA、C++還是python；需要解決的是硬件層、驅(qū)動層、還是應用層的技術問題；如果是個秘書崗位，是否需要具備國家秘書職業(yè)資格證、全國商務秘書資格證、董事會秘書資格證？

4、人才地圖

◆了解目標公司&同類崗位薪酬情況？我們公司的薪酬是否有競爭力？

◆如果目標公司由于薪酬、地域原因沒有合適的候選人，您認為還有什么行業(yè)或者公司的人員可以考慮？

▌繪畫人才畫像

對齊標準后，我們就可以展開繪畫人才畫像了。

什么是人才畫像？以崗位要求為基準，定義和描繪能勝任某崗位的人才原型，包括技能、知識、價值觀、自我形象、個人特質(zhì)、動機等幾個方面就是人才畫像。這里就要提到冰山模型。

冰山模型有冰山之上和冰山之下之分，冰山上包括知識技能和經(jīng)驗，這些是可以通過直接觀察到的，比較容易測量的，量化的；但是往往決定這個人未來是不是高績效，他未來能不能干好，我們除了要看冰山上的這部分以外，還要看冰山之下的綜合能力、價值觀、個性特征、動機等。

所以我們在判斷一個候選人是否合適，既要考慮冰山之上，又要考慮冰山之下，其比例大致在4：6，冰山上占40%，冰山下占60%。

▌考慮人與組織是否匹配

大部分企業(yè)在在招聘時主要關注“人崗匹配”，大多忽視了“人與組織匹配”的重要性。其實這個對員工的滿意度、留職率以及是否愿意承擔額外的工作行為有極大的影響。

那具體的，我們需要關注這4個維度：組織發(fā)展階段、企業(yè)文化、團隊文化和組織氛圍。

組織發(fā)展階段，這個比較容易理解，不同的組織發(fā)展階段對候選人能力程度和側重點是不一樣；而企業(yè)文化包括企業(yè)價值觀；團隊文化其實就是團隊管理風格對人才選拔的影響，管理風格按照業(yè)績導向和情感支持，分為四種領導風格，指令型、協(xié)作型、放任型和溫情型。

其中，業(yè)績導向就是對業(yè)績要求的高低，情感支持就是是否要求員工之間需要互相關心。業(yè)績導向越高，越需要候選人有較強的成就動機。情感支持越高，越需要候選人親和需求越強。

如果企業(yè)文化氛圍的不搭，會大大的影響員工的幸福度，進而影響員工留存率。所以我們在招聘時，我們不止要考慮人與崗位的匹配度，還要考慮人與組織的匹配度。

第二部分

怎么提問才算會提問

很多朋友可能會覺得，面試不就是問問題嗎？誰還不會提問呢？但其實正確有效的問題才能客觀地識別候選人。

接下來，我們先來看下面試的流程，面試五步法：

開場白介紹：暖場、自我介紹；

求職動機：簡歷疑問點、離職原因、求職動機/規(guī)劃；

業(yè)務能力/潛力：工作內(nèi)容、績效情況、成功/失敗案例；

價值觀/性格：性格特質(zhì)、業(yè)務/家庭背景、自我認知；

吸引/解答/結束：解疑答惑、吸引/建議。

在文章開頭，我們提到了面試經(jīng)常和用人部門打架的情況，其實在面試選拔的時候，我們必須要綜合去進行評估，除了要找有足夠?qū)I(yè)技能的人，也要找與組織相匹配能共同成長的人，由于大家側重點不同，出現(xiàn)分歧很正常，如果想解決這個問題，就需要我們在面試的時候做好分工和溝通。

HR：考察候選人的匹配性、學歷、工作經(jīng)驗和綜合素質(zhì)；

用人部門：考察候選人的勝任度、專業(yè)能力、行業(yè)經(jīng)驗和過往經(jīng)歷。

▌如何提問之問題的類型

封閉式提問

面試暖場的時候我們往往通過封閉式問題來做開場，如“過來遠嗎？”

開放式提問

可以讓我們掌握候選人大量的信息，了解候選人是如何想的。

假設式提問

假定一個場景，看候選人的處理方式，用來考察候選人的應變能力和解決問題的能力。例如，我想要考察這個候選人的反思能力，我會問候選人這個問題，“如果有個機會，你可以重新做這個項目，你會如何做？”

連串式提問

通過一連串的問題提問，考察候選人的學習能力，例如“你最近在讀的一本書是什么？這本書的中心思想是什么？你會推薦我來看嗎？推薦的三個理由是什么？”

壓迫性提問

主要是考察候選人在壓力情景下的反應。

確定式提問

肯定候選人的看法，增強他的自信心，鼓勵他繼續(xù)說下去。

▌如何正確的提問？

關鍵點1：封閉式問題換成開放式問題

關鍵點2：理論性/引導性問題換成行為性問題

理論性/假設性問題是指假如，想象的，不算數(shù)的；引導性問題是指就是吃飽了撐的告訴對方答案的問題。

第三部分

如何直擊面試刺客

大家是不是經(jīng)常性遇到這樣的情況，看著都挺合適的，簡歷合適，面試所呈現(xiàn)的專業(yè)技能也不錯，看著各方面都很完美。但入職后，就是干不好這活。

這是為什么？這是我們遇到面霸了~

那么我們在面試中，如何硬剛面霸？這里可以嘗試STAR面試法和5W1H面試法。

▌STAR面試法

◆S就是situation，背景、情境 ：行為事件發(fā)生時的背景是什么？情況如何？

◆T就是task，任務：面臨的任務是什么？

◆A，action行動，當時是怎么想想的？又是怎么做的？

◆R，result結果，最后的結果是怎么樣的，又造成什么樣的影響？

那么如果是在面試場景中，我們要怎么問呢？

假如，我們要面試一個一線的銷售人員，別再問“請介紹下你之前的銷售經(jīng)驗”或者問“能詳細介紹下你之前的銷售經(jīng)驗”。而是要根據(jù)STAR面試法來問。

“當時你所在的銷售團隊，主要的任務是什么？”

“當時你的銷售任務是多少？在團隊占比多少？處于什么樣的水平？”

“你的客戶資源如何獲取？主要選取什么樣的銷售形式？你都做了些什么銷售動作？”

“你個人的銷售任務完成情況怎么樣？在團隊中的排名又如何？”

這就是STAR法則的提問方式。

在面試的時候，我們希望候選人能給我們提供一個比較完整的STAR，但是很多時候不盡人愿。他們有可能給我們提供的是一個不完整的行為事例，更甚至是假行為事例。

不完整的行為事例，是指缺少STAR中的一項或多項，在關鍵的信息，關鍵的步驟，關鍵結果上是缺失的沒有的，假行為事例包括含糊的STAR，表達主觀意見的STAR和理論性的STAR。那么面對這不完整的STAR和假行為STAR，我們該如何有技巧地追問呢？這里就要講到5W1H的方法了。

▌5W1H方法

◆5W1H分別對應的是，why，為什么，當時是什么原因造成問題的產(chǎn)生？

◆Who，做這件事參與的人有哪些？當時是如何分工的？你負責什么？

◆When和where，是什么時候的事？在哪里發(fā)生？

◆What，你的目標、任務是什么？結果如何？

◆How，你如何達成？回過頭看這件事，你認為可以從哪些方面改進？

這就是5W1H。

▌做好候選人管理

當我們面試完，最讓我們頭疼的問題來了。常常被放鴿子；面試得好好的，就是不入職；入職沒多久就離職了。這里給大家3招，讓你管理好你的候選人。

1、提高面試到面率

三個方法，篩選匹配度高的人才；注重首次電話溝通；以及凸顯專業(yè)性。

在簡歷篩選階段就要嚴格，我們可以通過候選人的學歷、工作經(jīng)驗項目經(jīng)歷來判斷候選人的求職動機背景，篩選到合適的匹配的再進一步溝通。

當我們與候選人首次電話溝通的時候，掌握清楚候選人的求職動機和意愿，現(xiàn)在是急切找工作呢？還是只是單純地看看市場環(huán)境。在溝通過程中突出公司和崗位的亮點。另外，最好當場就定下面試的時間，加上候選人的個人微信，方便跟蹤候選人的情況。

因為在整個招聘流程中，HR是站在第一線的，而我們也是代表著企業(yè)的形象。所以在這個過程中一定要凸顯自己的專業(yè)性。短時間內(nèi)提高公司知名度不太可能，但是我們把細節(jié)工作做好做細，并不難。

2、提高入職率

在這個環(huán)節(jié)我們最重要的就是做好候選人的期望管理，特別是談薪技巧。薪酬談判不是為了把薪酬壓到最低，而是為我們招到最合適的人才，并且給出雙方認可的薪酬。談薪有幾點技巧：

第一，保留薪酬范圍的上限，只告知薪酬范圍的下限或者中間值。這樣在一定程度上過濾掉對薪酬期望過高的候選人。

第二，了解候選人上份工作的薪酬水平，以及目前的期望值。如果給出的數(shù)在范圍內(nèi)，這就是我們談判的空間；如果是超出我們的范圍，那么我們可以把重點放在職位的其他優(yōu)勢福利上。但如果給出的數(shù)遠遠超過我們的范圍，你就別想太多了，誠實告訴對方需要考慮后給答復，避免浪費彼此的時間。

第三，如果初次談薪不太理想，也不需要馬上對對方的薪資要求做回應，可以延后1-2天再答復，讓候選人知道薪酬調(diào)整也是需要公司內(nèi)部流程審批的，造成必要的困難感，從而促進下一步的談判。

最后，我們還是得了解同行市場的薪酬情況，對于咱們企業(yè)的薪酬水平有一定了解，這樣不僅對招聘談薪重要，在給內(nèi)部員工調(diào)薪也有可靠的依據(jù)。

3、提高留存率

為什么候選人入職沒沒多久就離職了。你有沒有最后這幾點？入職儀式感！和入職后的一對一導師制或者部門的培訓。這些都可以讓新員工找到歸屬感并且快速的熟悉公司和崗位，這樣，就不愁人留不下來了。

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